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Retours d’expériences sur le Management des Talents

J’ai eu le plaisir de participer le 14 novembre dernier à la rencontre STRATEGIE TALENTS organisée par GBLN qui a réuni de nombreuses entreprises et Responsables RH.

Une journée sincèrement passionnante qui a permis à tous les participants d’échanger sur les différentes visions, définitions, stratégies, besoins, obstacles, leviers, réalisations, expérimentations, projets, outils… en matière de gestion des talents.

Le terme « talent » a investi en quelques années la communication managériale et RH. Nous avions consacré plusieurs articles sur le blog id-carrières, début 2011, pour définir si l’utilisation du mot talent était révélatrice de réelles transformations en matière de politique RH, de management, de recrutement ou encore de gestion individuelle de carrière.

La conférence Stratégie Talents a contribué à enrichir les réflexions, analyses et pratiques du sujet, voici ce que j’ai souhaité en retenir.

Le duo Talent et Performance, sans oublier la compétence…

Le talent a été longtemps associé à la notion de « jeune diplômé à haut potentiel ». Il semble que ce ne soit plus le cas, la performance démontrée ayant pris le pas sur le potentiel.

Plusieurs entreprises ont insisté sur le fait que le collaborateur talentueux était d’abord un collaborateur performant, se rapprochant ainsi de l’approche de la compétence. Comme la compétence, le talent doit être activé, observable, délivrer des résultats…

Faut-il y voir un effet de la crise ? Des ressources plus limitées à consacrer à l’incubation de potentiels ? A une focalisation plus forte sur des résultats à court terme ? Ou faut-il y voir la conséquence d’un retour d’expérience sur un taux de transformation faible de talents potentiels en talents effectifs ?

Dans tous les cas, les définitions partagées du mot Talent se veulent pragmatiques, associée à la performance, à la contribution, à l’impact mais aussi aux compétences clé, stratégiques, rares.

Des compétences techniques, dont l’enjeu est l’évolution rapide des métiers et l’émergence de nouveaux métiers. Des compétences comportementales plus complexes à définir, évaluer, déployer, accompagner.

Le Talent et son management, en mode agile avant tout !

L’agilité a été au centre des échanges sur le talent. C’est probablement ce besoin d’agilité qui explique la généralisation de l’emploi du mot Talent en GRH.

Sont associées au terme Talent des aptitudes telles que l’ouverture, l’adaptation, l’élaboration de solutions nouvelles, la créativité, l’apprentissage rapide et continu, la curiosité, la réactivité, la collaboration en réseau, l’interculturel…

« Performant, inspirant et volontaire pour évoluer » pour Jaime Jordan, directeur du développement RH du Groupe Pernod-Ricard.

Intéressante remarque par ailleurs de Catherine de Sinety de Plastic Omnium qui évoque aussi ses attentes en matière d’aptitude à décider, associé à la réactivité et à la prise de risque dans des environnements complexes. Et que l’on pourrait aussi associer à la notion d’engagement…

A noter aussi, le débat animé entre l’agilité individuelle innée, culturelle… un talent au sens originel du terme, l’agilité à laquelle le système éducatif formerait chaque étudiant, et l’agilité qui est stimulée et accompagnée par l’organisation elle-même.

Si les trois sources d’agilité ne sont pas exclusives l’une de l’autre, la transformation du corps social vers plus d’agilité, qui ne peut pas se satisfaire d’un renouvellement hypothétique de génération, me semble relever pour partie du levier organisationnel et de la culture d’entreprise.

Point de vue partagé par Odile Pellier, Directeur Opérationnel Développement RH de STAGO, « L’injonction à être agile doit être accompagnée par l’organisation, l’individu seul ne suffit pas ».

 

L’agilité attendue au niveau des individus est aussi de mise au niveau de l’organisation et des dispositifs managériaux.

Les directions RH et les managers doivent maitriser les notions de compétences, de rôles, de performance, d’évaluation, d’analyse à travers le déploiement et la pratique. Même si les dispositifs autour des compétences et des talents sont difficiles à faire vivre au rythme des mouvements, l’expérience de ces projets fait progresser l’entreprise, les fonctions RH et managériales, le dialogue social, la culture d’entreprise. Ils me semblent même être, par expérience, un passage obligé pour tendre par itération vers un dispositif de management plus fluide et plus facile à adapter aux changements internes et externes.

Le management des talents se joue aussi à l’extérieur

Qu’il s’agisse de recrutement, de veille concurrentielle, de compréhension des évolutions sociétales, des nouveaux espace sociaux, d’innovations technologiques, de la « glocalisation » du marché du travail, de la gestion des trajectoires, de l’engagement d’Employabilité, d’attractivité interne et externe, de confiance, le management des talents ne se joue plus entre les 4 murs de l’entreprise.

Trop concentrées à élaborer de belles mécaniques, les Directions RH risquent de passer à côté de la vraie bataille des talents, qui se joue autant à l’extérieur qu’en interne et en mode agile…

Comme l’a souligné Virginie Bert d’Alcaltel-Lucent avec transparence compte tenu du contexte difficile, la gestion des talents, c’est aussi travailler sur l’engagement d’employabilité externe, notamment en développant des collaborations, des passerelles avec d’autres organisations.

 

De nombreux autres retours d’expérience et échanges sur la stratégie Talent ont aussi porté sur :

– le rôle clé des managers, le challenge que constitue encore et toujours leur formation dans un contexte de complexité accrue, et surtout les perspectives de valorisation et d’employabilité que laissent entrevoir aujourd’hui les entreprises à ces talents managériaux

– de la mobilité professionnelle, en tant qu’outil privilégié mais aussi subtile de développement et de motivation des talents,

– du rôle du SIRH dans la détection du talent et la gestion des trajectoires, intégrant pour certains des démarches plus collaboratives, comme chez Lafarge ou Pernod-Ricard…

– de l’impact du marketing RH mais aussi de ses exigences…

Parmi les points qui ont été peu abordés au cours de cette rencontre Stratégie Talent déjà très riche, il y aurait la place de la stratégie Talent au sein d’une stratégie globale de management des RH, et notamment son volet social, la question de la communication et de la transparence des critères de sélection des talents y compris aux talents eux-mêmes, ou encore celle des offres RH éventuellement différenciées en fonction des segments de salariés et de talents, ce dernier point nous renvoyant à la précédente conférence organisée par GBLN fin septembre sur le Marketing RH et la Marque Employeur .

 

Si vous souhaitez participer et/ou intervenir pour partager vos expériences et pratiques à la prochaine rencontre du 27 mars 2014 qui aura pour thème L’engagement et la fidélisation, vous pouvez vous inscrire ou contacter l’équipe de GBLN via leur site.

 

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