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Pourquoi la fonction RH doit définir ce qu’est la performance ?

 

L’interview récente de Renaud Lavillenie concernant la gestion de la performance me semble être une bonne introduction à ce billet.

Le nouveau recordman du monde de saut à la perche expliquait qu’il n’avait pas cherché LA performance lors des jeux olympiques mais la médaille d’or en sautant à 5,97 m. En revanche, au dernier championnat du monde, il avait pour objectif de battre la meilleure performance mondiale. Il a sauté à 6,16 m.

Une question d’objectifs, de règles de jeu, ou de définition de la performance visée ?

 

Dans le vocabulaire des affaires et du management, le terme « performance » a remplacé ces dernières années d’autres mots comme résultat, compétitivité, efficacité, exploit, prouesse, record, succès, etc.

Qu’en est-il dans votre entreprise ?

 

Votre entreprise ou vos collaborateurs sont-ils performants lorsqu’ils atteignent les objectifs fixés ou lorsqu’ils les dépassent ? Prenez-vous en compte d’autres indicateurs ? Sur quel échelle de temps appréciez-vous la performance ? Pourquoi retenez-vous ces critères ? Contribuent-ils à stimuler ou à améliorer la performance collective et individuelle?

Comme le talent ou l’engagement, la notion de performance fait-elle référence à des attentes nouvelles de la part de votre entreprise ? Lesquelles ? Pourquoi ?

Comme le note François Geuze d’Open2Job, la performance peut être « le résultat et la dynamique d’obtention des résultats ».  Le management de la performance accroît-il la performance globale de votre entreprise ? Une question sur la création de valeur et le ROI du management de la performance à laquelle la fonction RH n’échappe pas…

 

Chaque entreprise approche la notion de performance et son management de manière singulière, plus ou moins volontariste, plus ou moins explicite, plus ou moins structurée. Ils sont révélateurs de la culture de l’entreprise et de ses valeurs.

Certains pensent que définir la performance, c’est aussi la figer et se priver des initiatives qui pourraient l’accroître.

Il nous semble néanmoins essentiel que chaque entreprise donne des repères, précise dans le cadre de sa politique RH ce qu’est une performance collective et une performance individuelle. Elle peut aussi la décliner différemment en fonction des domaines métiers ou de compétences. En corollaire, elle doit aussi préciser les comportements et les critères qui la révèlent, les pratiques qui l’animent.

Tout d’abord pour mieux orienter les collaborateurs et leur travail, pour mieux capter l’intelligence, le talent et l’engagement attendus, si nécessaire de façon segmentée.

Ensuite, pour une meilleure efficacité des systèmes de reconnaissance (objectivité, équité) qui réalimentent à leur tour la performance à partir de la satisfaction et de la motivation, individuelles et collectives.

Clarifier sa politique de performance devient aujourd’hui aussi utile voir indispensable pour la communication externe, et plus largement pour le marketing RH, notamment en matière recrutement pour attirer les profils adéquats.

Cela ne signifie pas que la définition et les pratiques sont pour autant figées. De nouveaux enjeux commerciaux, financiers, organisationnels peuvent conduire à les redéfinir. L’attention portée à la communication de ce changement sera clé, notamment au regard des valeurs.

Comme beaucoup d’autres dispositifs RH et de management dont la vocation est de manager la diversité, la performance a besoin d’être explicitée pour mieux responsabiliser et engager à tous les niveaux.

Dans le contexte d’évolutions rapides que nous connaissons, c’est à la fonction RH de détecter si les orientations prises en matière de performance et de pilotage restent pertinentes, motivantes, engageantes pour les salariés et les futurs salariés, et utiles à l’entreprise. Pour cela, elle doit être, comme pour d’autres sujets, impliquée dans la stratégie de développement et proche du terrain, à l’écoute des managers et des salariés.

La question de la définition et de l’appréciation ne doit pas seulement se poser au moment des évaluations ou de la mise en oeuvre de la politique de rémunération. Comme la compétence ou la motivation, la performance doit être appréhendée en dynamique d’actions continue, en matière de stratégie comme de vécu par les salariés.

Une logique de synchronisation et d’alignement RH continus qui touchent désormais de nombreux sujets.

 

A lire sur ces sujets :

Orientation, Articulation et Leadership : les 3 principales lacunes de la GRH

Retours d’expérience sur le management des talents

 

source photo : Libération – Renaud Lavillenie, un saut historique à 6,16 m

 

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