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Orientation, Articulation et Leadership : les 3 principales lacunes de la GRH

Nous avons pris connaissance de l’étude publiée par l’ANDRH en mars 2013 relative à la Gestion des Talents.

Certains résultats sont surprenants aux vues des domaines d’actions de la GRH et tendent à illustrer les 3 principales lacunes en la matière : l’orientation au sens des objectifs, le leadership et l’articulation des domaines d’actions.

Nous entendons ici la GRH comme une fonction partagée par les directions générales, les managers et les professionnels de la fonction RH.

Nous avons sélectionné 2 schémas qui rejoignent nos propres constats sur le terrain :

domaines GT ANDRH

domaines GT impactant la performance

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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La dissociation entre les carrières-mobilités et les compétences, la formation ou encore de la GPEC ou la dissociation entre fidélisation et reconnaissance révèlent l’absence d’articulation et d’alignement pour retirer tous les apports.

Le recrutement arrive en deuxième position en matière d’impact sur la performance de l’entreprise (76%) alors que 47% des entreprises interrogées conduisent des actions dans ce domaine.

A l’inverse, l’intégration recueille 52% pour les domaines mis en oeuvre alors que 27% des entreprises la considère comme un facteur de performance.

48% des entreprises considèrent la gestion des compétences comme impactant la performance et 60% la pratique.

Des résultats qui illustrent l’empilage des actions, voire des outils, et un manque de mise en perspective stratégique et de sens dans les politiques RH.

Comme le note l’ANDRH, la législation vient régulièrement brouiller ou freiner les politiques RH et favorise l’empilement brouillon des actions. Mais elle ne suffit pas à expliquer le manque de cohérence et de synergie des actions conduites en matière de GRH.

La structure de l’entreprise et l’organisation de la fonction RH peuvent être une des explications. Dans les grandes entreprises, les différentes missions RH sont cloisonnées, organisées autour de pôles spécialisés (rémunération, compétences, formation, recrutement, intégration…) ou de pôles d’activités. Dans les plus petites entreprises, les responsabilités ne sont pas pilotées ou clairement identifiées, entre la direction générale, la direction administrative et financière et les managers.

L’ANDRH le souligne très justement dans l’étude, le manque de sensibilité, d’attention et d’implication des directions générales dans la gestion des talents, au sens restrictif ou plus large, en réalité globalement dans le management des ressources humaines, impacte la cohérence et la force des différentes missions à conduire pour disposer de salariés compétents et motivés donc performants.

Le manque de leadership reproché aux professionnels RH est très souvent lié à la culture du dirigeant et à son absence de vision et de leadership dans ce domaine.

Comme le souligne l’étude, la gestion des talents, et plus globalement le management des ressources humaines, à considérer dans la singularité de leurs talents respectifs, n’est pas encore considéré comme faisant partie intégrante du projet d’entreprise.

Quand les entreprises intégreront mieux leur projet humain comme une composante stratégique au même titre que la stratégie commerciale, la GRH sera plus efficace et contributive : mieux orientée sur les enjeux, mieux articulée dans ses missions et son organisation, suffisamment inscrite dans la durée pour répondre aux objectifs visés.

 

Etude complète de l’ANDRH sur la gestion des talents – mars 2013 – PdF

 

 

2 commentaires

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