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DRH, quelle raison d’être ?

Trop administrative ou bureaucrate, peu innovante, limitante, peu enclin à prendre des risques… Le domaine RH, et plus particulièrement ceux et celles qui en la responsabilité, ont droit chaque année à leur évaluation annuelle dans la presse et sur le Web…

Définir la raison d’être d’une activité au sein d’une entreprise, c’est tenter de formuler quelle est sa contribution à la performance de l’entreprise, sa valeur ajoutée.

Une contribution dépendante

– Les convictions et la culture de la gouvernance de l’entreprise dans le domaine concerné, et en corollaire celles de la direction générale.

Cela me rappelle un directeur général qui peu après ma prise de poste me dit lors d’un déplacement : « C’est vrai que vous les DRH vous avez une mauvaise image ! ça ne te pèse pas ». Je n’avais pas osé lui dire, à l’époque, que son image et la mienne seraient fortement liées !

– Le leadership du responsable RH. Sa capacité à concevoir une politique RH alignée sur les objectifs et enjeux de l’entreprise, à donner l’impulsion de la mise en oeuvre et à garder le cap.

Des partis pris…

Dans le domaine des ressources humaines, l’externalisation de toute ou partie des activités RH auprès de prestataires spécialisés (souvent prônés par eux-mêmes) et/ou leur décentralisation auprès d’autres acteurs de l’organisation (DAF, DSI, managers d’activité) remettent régulièrement en cause l’existence et donc la valeur ajoutée d’une direction dédiée.

Ces prises de positions illustrent une vision de la fonction RH réduite à ses seules activités de gestion, à leur productivité, et ce en vitesse de croisière ! Ce qui n’arrive jamais ou sur des périodes très courtes…

C’est une vision technique, normative de la fonction qui ne prend en compte ni sa dimension humaine, relationnelle, ni sa dimension stratégique.

Elles passent un peu vite sur le besoin d’une vision à moyen terme (cohésion, culture, compétences, rémunération, etc.) et d’une cohérence globale dans les actes et les décisions managériales (équité, arbitrage, etc.)

Ces partis pris nient la nécessité pour toute entreprise de disposer d’un projet humain qui oriente et stimule l’engagement et l’efficacité opérationnelle du groupe autant qu’il contribue à concrétiser l’avantage compétitif que toute stratégie d’entreprise vise.

De nouveaux enjeux externes…

La politique RH de l’entreprise sans oublier les actions concrètent qui la révèlent tiennent une place croissante dans la communication de la Marque pour le consommateur à séduire, pour le professionnel à attirer ou pour le collaborateur à retenir.

Une stimulation supplémentaire pour les gouvernances ou les directions générales à y accorder une attention nouvelle, dans l’intention, la concrétisation et les résultats… Une stimulation aussi pour les directions RH à une plus grande ouverture sur les environnements externes et une meilleure intégration dans leurs actions.

La tentation de définir « une raison d’être » générique

En dépit de la difficulté de l’exercice, due à la multiplicité des parties prenantes : le client, les employés, les managers, les actionnaires, les futurs candidats… mais aussi des caractéristiques culturelles de chaque organisation et de ses actifs RH, ou bien encore de son environnement à un instant T, nous définissons la raison d’être générale d’une direction RH ainsi :

– Concevoir une politique RH alignée sur les objectifs de l’entreprise, et accompagner sa mise en œuvre afin que les collaborateurs et les managers concrétisent l’avantage concurrentiel visé, dans des conditions d’emploi qui favorisent durablement le bien-être et l’engagement individuel et collectif.

– Garantir les conformités règlementaires, sociales et fiscales et les optimiser financièrement et qualitativement au service des objectifs stratégiques (exemple, les 35h, la GPEC, Le Plan Séniors, etc.).

Sans leadership RH, point de salut !

Le management des ressources humaines comporte un éventail d’activités aussi diversifiées qu’imbriquées.

C’est ce qui en fait un levier puissant lorsque tout est cohérent mais c’est aussi ce qui en fait la faiblesse, car cette cohérence globale est difficile à atteindre. Ces activités doivent s’inscrire dans la durée afin de bâtir une culture créatrice de performance économique et sociale, mais aussi s’aligner sur des objectifs stratégiques qui peuvent changer vite et souvent (comme les ressources allouées…).

Chaque DRH doit opérer des priorités, les argumenter auprès d’un Comité de direction, d’une gouvernance, de partenaires sociaux… sans perdre de vue la vision systémique de son domaine d’actions, élargi aujourd’hui à des parties prenantes externes et à de nouvelles activités (communication externe).

Un directeur/trice des ressources humaines doit avoir un fort leadership pour recueillir l’attention de sa propre hiérarchie, pour entrainer avec lui les managers, pour recueillir l’adhésion d’une majorité de salariés aux profils et attentes variés.

 

Loin de l’image faussement consensuelle qui le décrit souvent, le DRH est avant tout quelqu’un qui tente de concilier la performance et l’engagement, dans leur dimension économique et sociale, collective et l’individuelle. C’est peut-être là sa plus simple raison d’être…

 

 

2 commentaires

  1. JmarcFJ répondus

    Des DRH qui avaient pour vocation et mission :
    D être stratège par leur compréhension des potentiels de l’entreprise et par leurs capacités à formuler des axes de réussite
    De permettre une gpec qui déclinait des outils et dispositifs participant à la stratégie de l’entreprise
    De réaliser des évaluations terrain pour mieux développer un réseau dynamique de managers coordonnateurs et facilitateur
    D’entretenir le dialogue social comme une courroie de transmission de la performance en mettant en adéquation les moyens necessaires pour les projets perso et pro en phase avec les contraintes et realite de lentreprise.

    Je n ai vu que des fonds de pension et leur vue a court terme armés de communicants.

    Je n’ai vu que le dépeçage d’entreprise et l absence de prise en compte de l’avis des salariés (gage de réussite démontrée )

    Je ne sais plus qu elle est la vocation des drh, je n’aspire qu’à une entreprise plus humaine moins dirigée par des tableaux automatisés mais par des entrepreneurs, des leadeurs et non de simples gestionnaires inculte de l histoire humaine.

  2. Thomas CHARDIN répondus

    Merci pour ce billet qui a vraiment le mérite de poser le débat sous un angle différent que les traditionnels marronniers de la fonction : « le blues du DRH », « N’oublions pas le H de DRH », « Le DRH dans 20 ans », « Vers une fonction stratégique », etc.

    Je partage beaucoup des points que vous évoquez.

    En revanche, je ne suis pas d’accord (du tout !) avec un de vos partis pris : le rôle négatif accordé à l’externalisation dans le positionnement de la fonction. L’externalisation cantonnerait le DRH dans un rôle technico-fonctionnel et réduirait son périmètre aux tâches administratives, à la recherche permanente de gains de productivité.
    L’externalisation a bien des défauts, je vous l’accorde. Ce n’est pas la solution miracle qui marche à tous les coups, c’est sûr… mais la rejeter d’un revers de main et l’affubler de tous les maux de la fonction est tout aussi inefficace et contreproductif pour votre propos que de la considérer comme la poudre RH de perlimpinpin. C’est une pratique qu’il convient d’étudier avec objectivité. Elle peut, à l’opposé de ce que vous évoquez, sortir la fonction RH de son rôle de super administratif zélé !

    Peut-on m’expliquer quelle est la contribution à la performance de l’entreprise dans l’établissement du bulletin de paie ? Si on leur remet leur bulletin de paie en avance, les salariés seront-ils plus motivés ? Est-ce qu’une belle déclaration URSSAF permet d’améliorer l’engagement des collaborateurs ? Une déclaration 2483 parfaite est-elle un paramètre du bien-être des salariés ? En quoi des collaborateurs dédiés à 100% à des activités gestionnaires et constituant le plus gros des troupes de la fonction RH (parfois plus de 80% !) permettent de mieux accompagner les opérations dans leur management RH quotidien ? La liste est infinie…
    Il ne s’agit pas de se bercer d’illusions : qu’elles soient économiques, opérationnelles ou organisationnelles, les décisions d’externalisation en RH sont intrinsèquement porteuses de bénéfices, de freins et de limites. Leurs prises en compte méthodique doivent se faire dans une approche dynamique de la fonction RH, quasi historique.

    Avant d’une raison d’être, charge à chaque DRH de préciser son rôle, sa vision et sa contribution. Et d’évaluer l’apport de chaque pratique managériale : du CSP au BPO, du SaaS au Cloud, du talentisme au « Tous DRH », du coaching à l’e-learning, du Business Partner au Human Partner…
    La fonction RH se doit d’être rigoureuse si elle veut être talentueuse. L’externalisation RH offre potentiellement à un DRH l’occasion de verrouiller la performance des basiques de son domaine de responsabilité. Il peut alors se positionner progressivement dans son rôle de développement des contributions individuelles et collectives.

    La finalité ultime de l’externalisation est donc bien une adaptation éminemment stratégique de la fonction RH, composant un réseau-système d’experts pour permettre à l’entreprise de consacrer toutes ses énergies à développer sa compétitivité et sa croissance sur son cœur de métier, et au DRH de faire enfin… de la vraie GRH !

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